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0.01罗特艾德支承半个中国——访徐州罗特

2020-10-11 11:11

  编者按徐州罗特艾德回转支承有限公司, 从20 0 2年成立至今. 在不到5年的时间里。 销售收入从1, 4 亿元提升到5亿元, 年平均增长率超过30 %, 在回转支承市场的占有率达到4 0 %, 奠定了行业龙头的地位. 创造了“‘支承’ 半个中国” 的神话。 揭开徐州罗特艾德回转支承有限公司神秘的面纱, 原来是一个人造就了一个神话的蔓延. 这个人就是该公司的总经理——杨奇钧博士。罗特艾德“支承” 半个中国——访徐州罗特艾德回转支承有限公司总经理杨奇钧■本刊记者张建设通讯员郑培涛如果不是胸牌上那3个字, 你很难想象到, 站在眼前这位穿着蓝色工作服, 看似有些文弱的人, 就是徐州罗特艾德...

  编者按徐州罗特艾德回转支承有限公司, 从20 0 2年成立至今. 在不到5年的时间里。 销售收入从1, 4 亿元提升到5亿元, 年平均增长率超过30 %, 在回转支承市场的占有率达到4 0 %, 奠定了行业龙头的地位. 创造了“支承 半个中国” 的神话。 揭开徐州罗特艾德回转支承有限公司神秘的面纱, 原来是一个人造就了一个神话的蔓延. 这个人就是该公司的总经理杨奇钧博士。罗特艾德“支承” 半个中国访徐州罗特艾德回转支承有限公司总经理杨奇钧■本刊记者张建设通讯员郑培涛如果不是胸牌上那3个字, 你很难想象到, 站在眼前这位穿着蓝色工作服, 看似有些文弱的人, 就是徐州罗特艾德公司的总经理杨奇钧。杨奇钧, 19 8 2年从浙江大学机械工程系毕业后, 经过一年时间的德语强化培训, 来到德国波鸿市的鲁尔大学( R u h r u n jversicy )深造, 攻读机械设计及传动专业。德国的科技水平一直居世界领先地位, 提起“德国制造” , 人们可能马上会想到德国的汽车制造业和电子行业, 其实德国最大的制造行业却是机械制造业。 杨奇钧和很多人一样, 梦想着在德国大学毕业后, 在学校里继续自己的科学研究工作。然而, 在经过了两年的留学生活以后, 杨奇钧逐渐放弃了这个想法。 从第一次工业革命开始, 机械制造业已经经历了20 0 多年的发展,这也使得在科研上获得突破性进展的难度越来越大。 如果想成为德国工程学院的教授, 则需要在得到博士学位后到企业工作5年以上的经历, 并取得一定成绩后, 才可能得到这样的机会。 而仅仅在得到博士学位后就留在学校搞研究, 成为教授的机会少之又少。 既然如此, 何不换一个奋斗方向, 向企业界发展?蜂j l路转路时行在明确了目标之后, 杨奇钧于19 8 9 年获得了工学博士学位, 在此万方数据 期间, 他还同时修完了经济管理的学位课程, 获得了工商硕士学位。19 9 0 年, 他加入了全球知名的轴承制造商F A G 集团。20 世纪9 0 年代, 正是亚洲经济迅速崛起的时期, 杨奇钧认为亚太地区的各大城市, 比德国更具活力,也能获得更多的机会, 更大地激发个人潜能, 于是, 他一直积极地为去亚太区工作做准备。 19 9 1年, 机会终于来了。 F A c准备在韩国成立一个规模较大的合资厂, 杨奇钧便被派到了那里, 负责客户技术支持和进口产品的销售工作, 一直到19 9 4年。在企业工作了5年的杨奇钧积累了丰富的实践经验, 对科研工作痴心不改的他又萌生了回到大学任教的念头, 希望能够利用自己的这些经验使教学内容更加丰富。 他说, 这多少还是受了德国教学体制的影响。然而, 19 9 4 一19 9 6 年在新加坡南洋理工大学机械工程系的教学生涯, 最终让杨奇钧彻底放弃了当大学教授的想法。 在韩国工厂的工作拉近了他与客户的距离, 却与科研渐行渐远, 亚洲大学的管理模式和德国差异较大而与美国相近, 更多地强调在学术杂志上发表文章的数量。 权衡再三, 杨奇钧决定重返企业。19 9 6年, 杨奇钧离开了南洋理工大学, 又回到了F A G , 负责东南亚地区的技术和销售工作。 19 9 9 年,杨奇钧通过鲁尔大学一位校友的介绍, 加人了世界50 0 强企业蒂森・克虏伯集团内的罗特艾德公司, 担任亚太区代表。在谈到F A G 与罗特艾德两家公司的不同之处时, 杨奇钧认为, F A G与罗特艾德都是行业内著名的国际品牌和一流的国际性公司. F A G 的产品是普通轴承, 应用场合比较广, 市场容量大; 而罗特艾德的产品是回转支承( 业内也称转盘轴承), 是一种特殊结构的大轴承( 通常带齿), 其应用范围虽然广泛, 但比起普通轴承来说还有很大差距, 市场容量也相对有限。 F A G 在行业中排在前列, 罗特艾万方数据德在回转支承行业则是国际上公认的领军企业。 二者的区别, 也使他们在企业发展规划、 市场开发及定位上采取了不同的战略和战术。随着国际工程机械市场的日趋饱和, 以及亚洲特别是中国工程机械市场的火爆升温, 罗特艾德把发展的重点放在了中国市场, 杨奇钧的一项主要工作内容正是参与并帮助实现罗特艾德的这一发展战略。在与徐工集团几年的接触、 谈判后,双方终于达成了合资协议, 并于20 0 2年5月 1日合资成立了徐州罗特艾德回转支承有限公司, 杨奇钧是被委派到该公司的第一任总经理, 实现了他回国工作的梦想。史承“F 个I|t阳” 的神话束n 流的曲牌和产品罗特艾德公司隶属的蒂森・克虏伯集团位列世界50 0 强的前10 0名, 罗特艾德也是世界最大的回转支承生产企业, 年销售额达近8 亿美元( 含大直径环锻件产品销售),国际市场的占有率在50 %以上。 杨奇钧说, 合资前的徐州回转支承公司是在20 世纪8 0 年代初引进德国罗特艾德的技术基础上建立起来的, 在许多方面具有独特的优势, 是国内最大的回转支承和中大尺寸工业钢球生产企业。0.01。 也正是从那时起, 罗特艾德在中国就开始有了较高的知名度, 已聚集起一批相对优秀的专门人才, 合资前的徐州公司还建立了适合回转支承产品的销售网络。 但是由于体制、 技术水平和资金投入的限制( 技术引进协议到20 世纪9 0 年代初到期), 合资前的徐州回转支承公司发展后劲明显不足。“强强联手” 后的徐州罗特艾德回转支承公司最明显的优势, 就是通过与国际领先企业的合作, 将企业快速地拉到一个高的平台, 与国际一流企业同台竞争发展。 所以, 用杨奇钧的话来说, 徐州罗特艾德有效吸纳了合资前公司的部分优势, 在德国罗特艾德的管理理念、 先进的技术和雄厚的资金支持下得到了快速发展壮大。20 0 2年当年就实现了赢利, 年销售收入达到1. 4亿元。技术的差距, 必然反映到效益的差距上。 杨奇钧特地举了个例子. 用德国罗特艾德的设计方法设计的部分产品, 在使用性能一样的情况下, 比国内按原机械部标准设计的产品材料可减少50 %左右, 在相当大的程度上避免了资源浪费。当然, 光有先进的设计方法是不够的。 设计可以优化各个参数之间的匹配, 但要实现设计目标, 必须有相应的制造工艺作保证, 而这除了严格的工艺纪律外, 主要依靠先进的装备做保证。从合资一开始, 徐州罗特艾德公司除了引进德国公司的先进设计方法, 还特别注重技改投入, 第一年就投资了4 0 0 0 万元, 主要用于购置提高质量的关键设备, 如进口德国、日本、 意大利的热处理淬火机床、 高速铣齿机、 钢球分选机和裂纹检查仪等。 然而, 单凭这些还远远不能满足企业发展的需要。 第二期技改又投入了8 0 0 0 万元, 主要用来建设一条全新的中高档回转支承生产线台高精尖设备, 中高档回转支承年产能增加1万套。 由于在各工序选用了代表当代国际先进水平的相关设备, 新的生产线的装备技术不仅领先国内同行, 在国际上也是一流的。 可靠的质量使徐州罗特艾德的产品打进合资前难以进入的医疗器械、 合资与独资厂家的挖掘机等领域, 罗特艾德的品牌优势进一步凸现。徐州罗特艾德公司不但引进了德国的最新技术. 还引进了先进的管理和控制方法, 企业已全面推行了E R P 管理系统, 吸收了罗特艾德在全球其他企业管理的主要流程和成功经验。 先后在企业财务、 采购、销售、 库管、 成本核算及生产领域成功实现了sA P 系统管理, 从而大大提高了从销售到采购及生产计划的可靠性和执行效率, 降低了库存成本, 为员工创造出明朗、 有序的工作环境, 塑造起一流公司的形象。徐州罗特艾德公司除了回转支承外, 钢球产品发展的整个历程, 也很能说明问题。 据介绍, 该公司的另外一个主产品是工业钢球, 两者一3 一 销售比例, 回转支承约占8 0 %, 工业; 成功的。 从20 0 2年到20 0 6年, 公司{ 获, 到时公司的销售收入会比20 0 6钢球20 %。 与回转支承不一样, 合l销售收入年平均增长率超过30 %, i年翻一番, 达到lo 亿元人民币左右,资之初, 工业钢球由于没有核心竞i在回转支承市场的占有率达到; 同时, 我们的技术实力和创新能力,争优势, 已是一个亏损产品。 合资l 4 0 %, 员工总数也从8 0 0 多人发展到i也将有大幅度提高。 ”之后, 在董事会的支持下调整了工i 110 0 多人, 进一步巩固了行业龙头i说到徐州罗特艾德的企业文业钢球的运营战略, 即迸一步突出! 企业的地位。 公司业绩在蒂森・克i化, 杨奇钧认为有着浓厚的本土化在中、 大尺寸工业钢球的制造技术i虏伯集团所有在华企业中名列前j特色, 这与德国罗特艾德公司的一和质量优势, 放弃小钢球生产及相i茅, 同时也得到了中方合资伙伴i贯做法有关。 德国罗特艾德在全球应的国内轴承客户市场, 重点向国j徐工集团的肯定和赞赏, 罗特j化进程中, 十分尊重当地文化, 并特外尤其是罗特艾德集团内分布在世j艾德“支承” 半个中国的神话从此也! 别强调使用当地人才。 据分绍, 德界各地的回转支承厂家供货。 这一l在业内蔓延开来。i国罗特艾德在全球不同国家建立的战略决策收效明显, 在2年多时间l内, 工业钢球销售收入翻了近两番, i是由关键零部件的可靠性决定的, j本土人才担任的。众所周知, 主机的可靠性主要l 10 家公司里, 所有的一把手都是由9 0 %以上的产品出口国外, 彻底扭! 而主机厂家对可靠性要求正在不断!亏为盈, 并提前一年实现了“成为国i提高, 罗特艾德先进的设计方法和j过程中, 也一直秉承这个基本理念。徐州罗特艾德在建立和运营的际市场上回转支承用钢球产品的主! 制造工艺, 在降低成本的同时, 保证! 罗特艾德在与合作伙伴徐工集团回i了主机厂家对可靠性的要求, 并且j转支承公司合作中, 基本保留了徐要供应商” 的既定目标。提高市场份额, 是杨奇钧十分! 逐步实现替代进口。; 工集团回转支承公司的员工、 主要关注的问题。 他特别强调, 怎样继f目前, 罗特艾德的中国业务在i管理人员甚至公司基本构架, 而重续保持技术领先, 以及在回转支承! 其全球业务中比例大约是10 %。 在; 点是引进先进的质量管理体系和设新产品以及相关领域中实施强力开: 罗特艾德的全球战略中。 中国市场j计制造技术, 持续地进行技术改造,拓, 是保持徐州罗特艾德在中国市! 有着非常重要的地位, 这一点可以; 对于原公司的一些好的做法, 不但场占有率领先和继续扩大这个优势l从罗特艾德不断增加的在华投入上i不予以排斥, 还进行了发扬和提升。; 体现出来。 除了上面已经提到的投|我想, 这也许就是徐州罗特艾德能的关键。一罗特艾德公司在国际回转支承j资之外, 罗特艾德正在徐州经济技i在很短时间内在中国市场扩大份领域, 是当之无愧的行业领先者, 合: 术开发区建设一个包含产业链上游! 额, 形成很高的知名度, 并取得广大资企业建成之后, 罗特艾德品牌的j产品的系统性项目, 总投资超过i客户信任的一个重要原因吧! ” 杨奇推广得到了承接和延续, 加上罗特1 30 0 0 万美元。 其中的一期工程已于; 钧一语道破了其中的内涵。艾德集团先进技术的支持和合资公j 20 0 6年初竣工投产, 随着其他项目j司高端产品的不断开发, 使罗特艾; 的陆续建成, 罗特艾德的中国业务; 体现本土化特色的地方就在于他不德品牌知名度提升到了一个更高的j在其全球业务中的比例, 将会有明i仅穿着和员工们一样的工作服, 还对于杨博士来说, 另一个可以平台。 所以, 徐州罗特艾德的品牌; 显的提高。; 经常和员工们一起加班加点。 在新建设, 既是一个延续的过程, 更是一;个锦上添花的过程。将“本l: 化” 进行到底; 加坡工作期间, 他一有时间就会去!谈到中国的回转支承市场现; 旅行, 或是进行一些体育运动, 比如徐州罗特艾德回转支承有限公i状, 杨奇钧认为主要有两个特点: 一i游泳、 打网球和高尔夫球。 而担任司营业收入的主要构成行业, 已经; 是需求力旺盛, 发展潜力还很大。 ! 徐州罗特艾德总经理的这几年里,从合资初期的汽车起重机、 塔式起l这体现在传统应用领域( 如工程机; 属于个人的时间少了许多, 可以感重机两大行业, 发展到今天的挖掘! 械)的快速发展, 以及新的应用领域; 受得出, 他已经把罗特艾德当成了机、 医用cT 机、 风力发电和隧道掘}被不断开发( 如医疗器械、 隧道掘进i自己的家。进机等行业。 杨奇钧说, 徐州罗特; 机、 风力发电以及军工等); 二是主;行事低调、 平易近人是杨奇钧艾德已经从合资初期典型的“红海” }机厂对于回转支承产品可靠性要求{ 留给人最深刻的印象, 员工们都亲市场竞争, 快速发展到“红海” 与“蓝l不断提高, 行业的集中度会有所加; 切地称呼他“杨博士” 。 徐州罗特艾海” 市场并重, 而且“蓝海” 市场的份l强。 这两个特点都为徐卅I罗特艾德i德业务的不断攀升, 融入了他太多额不断扩大的良好状态。这一市场战略的实现, 主要得j条件。; 公司的进一步发展提供了良好的! 的心血和激情。 虽说是采访杨奇i钧, 他却把更多的语言留给了罗特益于罗特艾德在产品的设计、 制造;和质量保证体系领先于其他竞争对{ 德公司快速发展带来新的机遇。 杨i事业。 也许, 只有真正走人徐州罗“十一五” 规戈Ⅱ 将为徐州罗特艾; 艾德, 留给了他全身心投入的这份手的明显优势。 合资4 年后所取得l奇钧说, “我们计划到20 10 年, 随着; 特艾德, 才能真正体验到那种共同的成绩, 证明徐州罗特艾德作为行i一系列投资项目的落实, 在回转支j成长、 共同成功的喜悦和骄傲。业领跑者所采取的相应策略是非常i承新产品以及相关领域中有更多斩i万方数据Z L

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